創業最迷茫的時刻不是找到 PMF，而是意識到「不得不」砍掉重練
【為什麼我們要挑選這篇文章】找到可規模化的商業模式與社群是新創穩定收入的核心要素，但若在產品開發初期，新創不願換掉早期最熱門的產品，這很可能就是新創垮台的第一個裂縫。
AppWorks 合夥人劉侊縈站在第一線與台灣新創合作，他會怎麼剖析這個局勢讓新創少跌跤？以下為他的第一人稱描述。（責任編輯：陳伯安）
作者：劉侊縈（AppWorks 合夥人）
這是最好的時代，也是最壞的時代。在這個抗疫非常時期，會放大一間擁有根本優勢的企業，也顯露一間充滿缺陷的企業。當許多人都在提醒新創要檢視自己的現金流之際，我倒覺得現在是個調體質的好時機。
在新創圈，我們常分享這個觀念： 對於剛起步、正在從 0 到 1 階段的新創團隊，最重要且必須要達到的小聖杯，便是找到 PMF（Product-Market-Fit）。對創業者來說，PMF 好像是一個鎖，解開了便媳婦熬成婆，可以開始做 PR、募資、擴編，甚至是建組織。不諱言的，這也是 AppWorks Accelerator 對新創團隊耳提面命的事情。
怎麼樣才算找到 PMF？
關於什麼是 PMF？其實也是個蠻隱晦的定義。創投教父、Andreessen Horowitz（a16z）創辦人 Marc Andreessen 的解釋比較 憑感覺 ，他認為，如果產品或服務進入 PMF 階段，創業者每天擔心的是伺服器爆掉、供貨趕不上出貨、客服電話響不停⋯⋯，如果創業者感到懷疑「我們已經找到 PMF 了嗎？」這有很高的機率還沒有。
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我的合夥人 Jamie 林之晨，則是選擇科學化的方式，用 達到 LTV > CPA 來把抽象的 PMF 具體化，他認為產品打中市場需求，用戶自然喜歡、誠心推薦，會 反應在用戶取得成本（CPA）持續降低，而降到比用戶終身價值（LTV）還低時，就可以判定為達到 PMF。（Superhuman 的創辦人 Rahul Vohra，則提出更量化的 方法 ，也值得參考）
然而，現實的世界總是沒有那麼美好。矽谷創業加速器 Y Combinator 創辦人 Paul Graham 曾説 ：「寧願讓 100 個人愛上你，而不要讓 100 萬人稍微喜歡你。」（It’s better to have 100 people love you than a million people that sort of like you.）但實際上我觀察到的狀況是，100 個人愛上你，A.K.A. 找到 PMF 了，然後呢？
找到 PMF，然後呢？
新創團隊的故事往往是這樣開始的：一個 / 群人，身邊發現了一個問題，卻找不到適合的解決方法，著手打造了 MVP（Minimum Viable Product），經過了幾次修正，推出後，還真的有一群所謂愛上這個產品的 100 個用戶。這個 / 群人信心大增，覺得找到了 PMF，要準備大張旗鼓的拓展，覺得自己離獨角獸又更接近了一大步…..。
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劇情發展到這裡，先按一下暫停鍵。其實，PMF 之後，到成為一家偉大的公司之間，往往還有許多幾個階段，下圖是 AppWorks 內部使用新創企業發展階段分類，在 PMF 之後，緊接著碰到的是 Growing User Base（持續成長的用戶規模）和找尋 Scalable Business Model（可規模化的商業模式）兩個關卡。
新創最一開始的嚴苛挑戰：還真只有 100 個粉絲
因為找 PMF 很難，所以外界對如何找 PMF 有很多不同的論述。但就我近身對創業者觀察， 能跨過 Growing User Base 與 Scalable Business Model 這兩個階段更難 。
進入這兩個階段，很多新創團隊會發現一開始選擇的市場，真的太 Niche，雖然有一群死忠的用戶（可能真的就是 100 個），但量體不足以放大，相對營收也無法成長；以為是在做有 Network Effect 的網路業，卻發現客戶得一個一個開發，仍舊是一個蘿蔔一個坑的手工業；好像可以做自有品牌，但去除 100 個死忠粉絲後，對外的知名度，仍遠遠不足以讓用戶量體健康成長；從上游的供應商，到下游的通路商，甚至是跨界的聯名合作，都有一點機會，但最後都變成曇花一現。
處在這個階段的新創，通常開始有第一批員工加入，相對來說，沒有剛開始創業時的靈活性，在現有小小的規模，需要維持營運的情況下，營收一掉，財務上的壓力，就會接踵而來。
PMF 多半得砍掉重練
以下是我給這個階段創業者的一些建議：
首先，心態上的調整。PMF 是一個上上下下找路的過程，Growing User Base 和 Scalable Business Model 的失敗，都可能讓你打掉重練 PMF。 多數的情況是，會先找到小部分的 Fit，在經過很多大大小小的 Pivot 後，才能真的找到成長動能。 以電商 創業家兄弟 為例，當初創業的第一個題目「地圖日記」便是個好例子。有一群（百萬等級）死忠的用戶，覺得地圖日記很好用，但卻沒有辦法直接從流量變現，幾年後來才演化出團購商業模式。
但在這兩個階段，創業者會發現各種吵雜的需求、建議排山倒海而來。沒有經驗的團隊，很常就會變得超展開，開發新功能、推出新產品線、垂直水平整合通通一起來。說好聽是在全力衝刺，但其實更像是打空擋踩油門。
定義用戶，聚焦真正的需求
如何焠煉出真正有效的策略，想來複雜其實很單純：回歸用戶。 但首先要能更清楚的定義用戶，當然，絕對不是像 25 – 45 歲女性、月收入 5 萬以上這些描述這麼簡單。在成長的過程中，會發現用戶的輪廓越來越模糊，有時候你滿足的，是供應商的需求，有時候你解決的，是通路的問題，有時候你發現用戶既有跨國企業，也有中小企業，很難歸類到哪一種規模的企業型態。 當創業者無法釐清真正的用戶是誰、到底創業是為了解決誰的問題時，這極有可能是迷失的徵兆。
當重新認清用戶後，另一個重點，在於是否有一個暢通的管道，能夠持續搜集用戶的反饋？進而以此反饋開發用戶需求、建立進入門檻，發展出更長期的競爭力。這個搜集用戶反饋的管道，重要性可比擬為划龍舟的舵手，能在遭遇風浪時及時維持船身，往正確的方向前進。
91APP 如何找到有效的商業模式與社群？
以台灣最大的品牌全通路新零售解決方案平台 91APP 為例。最一開始，網拍興盛，也間接帶動了許多電商原生的服飾品牌，91APP 抓住當時趨勢，幫助客戶建立品牌 App 開店，當時確實有某種程度的 PMF。
但在擴大這個客戶量體的過程中，91APP 發現小型電商的存活率極低，銷售的無效率性很高。後來，91APP 便重新定義用戶，改為針對中大型的零售品牌客戶，並將產品進化成更貼近這群客戶的需求，提供 CRM、實體門市會員整合等更進階的服務。
當服務能確實幫助零售客戶的業績成長，黏著度提高後，對客戶來說，未來跳離或搬家的成本就會提升。也因為有這樣的服務平台和客戶量體，其他想開發這類新零售客戶的廠商，也希望能夠透過與 91APP 的合作，整合為更完整的解決方案或以更優惠的價格，幫助新零售客戶的業績成長，進而帶動自己的業務提升。這樣的正循環，才真正算是找到能夠規模化的商業模式，也墊高了後進者的進入門檻。如何提升優勢、建立護城河，可參考 AppWorks 的建議「層層堆疊，不斷升級競爭力」。
最後，提醒創業者要經常抬頭看看自己的北極星，A.K.A 創業初衷。不需要跟隨市場潮流盲目追求成長，畢竟，每個人的創業目的，不見得非要變成獨角獸或 IPO，一個可以挑客戶又穩定獲利的生意，也是很棒的成就。
作者簡介：
主導 AppWorks 在東南亞市場以及區塊鏈領域的投資，擅長激發創業者的潛能，熱愛與他們討論商業模式。2010 年進入渣打銀行負責數位行銷和產品線上跨售，讓她燃起對 Consumer Internet 的熱情，2014 加入 AppWorks 擔任經理，先後負責加速器、東南亞投資案等，2019 年升任合夥人。畢業於南加州大學 (USC) 商學系，談到美食和旅行時，眼睛會發亮。
關鍵字：網頁設計,網路行銷,虛擬主機,網站設計,ERP系統
參考文獻：
1.黃惇勝（1995）。台灣式KJ 法原理與技術－邁向21 世紀改造臺灣的思考武器。台北：中國生產力。
2.周家瑜（2003）。網站體驗對使用者信任、情感與行為意圖影響之研究。國立高雄第一科技大學行銷與流通管理系碩士論文，未出版。
3.李立行（2001）。消費者解讀體驗行銷廣告之研究：以Nike“Just Do It”為例。世新大學傳播研究所碩士論文，未出版。
資料來源：科技報橘
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