金融業沙場老將看銀行轉型，Richart 是台新數位經營的啟程——專訪台新總經理尚瑞強
台灣銀行經營者共通有的危機存在感：面對世代用戶轉換，銀行下一個五年的發展目標是什麼？
眼看中國金融創新服務不斷大規模興起，甚至泰國也因政府支持而全力衝 Fintech，台灣銀行業者們是否也感覺到全球數位轉型的壓力了呢？面對實體分行的裁撤、銀行客群流失，許多經營者的盲點是，認為只要建置了數位管道、提供服務，用戶就會繼續存在。但是，實際上卻不是這樣的。
台新銀行執行長尚瑞強是金融業沙場老將，帶領台新參與過大大小小金融業的生存戰役。他從 25 年前，就認知到 有溫度的服務、有效能的組織及務實的流程改造 是唯一能讓銀行持續前進關鍵。
因此，他一手促成了台新銀行內部重大的數位轉型，進而成立 Richart 這個蓋在手機上，專門服務數位族群的 APP 銀行。Richart 上線經營不過一年時間，就已經擄獲網路原生族群的高度認同，用戶數的成長力道也十分強勁，而且持續在拓展新的金融服務可能性。
為了瞭解台新銀行的數位轉型之路，本文特別與尚瑞強執行長對談，請他聊聊台新銀行促建 Richart 的心路歷程。
未來客戶不進銀行了 ，銀行得重新為自己的服務找價值定位
問：您是怎麼看在台新銀行內部推動創新轉型的？當初決定推出 Richart 新品牌的背景是什麼？
尚：由於年輕人的生活與通訊軟體、社群網站這些手機上的虛擬場景已經密不可分，而目前台灣市場並沒有發展出符合數位族群需求的銀行。因此，台新銀行於 2015 年開始發展 Richart 數位銀行，主軸定調為： 清楚透明的平台、使用方便、懂年輕族群，徹底關注數位世代的客戶體驗 。
問：可不可以分享一下 Richart 團隊組建時的過程？您在團隊建置過程的角色為何？
尚：開始發想專案的初期，我們建立了跨部門的專案小組，研究銀行服務數位族群的各種可能性；深入了解國際數位服務的最佳案例。當專案小組確立數位銀行的經營方向後，我們立即召集內部各單位優秀的年輕同仁及外部不同產業的專業人才組成數位創新團隊，開始打造 Richart 這個專屬於數位時代的品牌。
管理上，我要求主管跳脫傳統的工作思維，透過讓年輕同仁 以勇於嘗試為過程的工作方式，才能達成以創新為目標的 Richart品牌精神 。為了快速打造出創新品牌並且因應市場需求做出更有彈性的回應，我們大膽的採用敏捷式開發，這種系統開發的方式 需要 將既有的組織框架打掉，從組織與管理思維開始創新，使不同部門間的資源整合並發揮最大的綜效，這樣的做法也讓團隊主管與同仁間的關係更像是一起創業的夥伴。
從沒有大銀行成功使用敏捷式開發 ？台新用 Richart 當作最好證明
尚：為了讓敏捷式開發能夠有效運作，初期我高度參與專案，主要是在 處理組織架構上的溝通磨合問題，讓組織的溝通、處理速度可以跟得上專案執行過程中的快速變動。
台新銀行執行長尚瑞強談到實體銀行的組織轉型，面臨的挑戰不只是組織改造，更包含人的心態轉變。
只要牽涉到人的心態調整 ，才是團隊最難的轉型挑戰
問：在這個執行過程中，您認為團隊碰到的阻力是什麼？
尚：我覺得應用科技技術不困難， 組織、工作方法要變動比較難，因為這牽涉到人的心態轉變 。
在敏捷式開發的工作模式下， IT 開發人員、業務規劃人員、行政作業人員必須高度磨合、積極溝通，在監管嚴謹的銀行業做創新，任何一個團隊成員抱持本位主義不願意積極改變、解決問題，就可能使創新點子胎死腹中，所以心態的轉換很辛苦，尤其在專案剛開始的時候。Richart 的創新經驗對台新內部也變成一個良性激勵，讓台新不停地挑戰台灣金融業既有做法，提供客戶前所未有的金融創新體驗，例如我們是 全國第一家 ATM可以跨行存款的銀行 。
問：那時候做不到是因為法規還是基礎建設？
尚：創新的體驗有時候只需要一個以客戶需求為導向的轉念，跨行存款的概念其實非常簡單，就是讓客戶先透過 ATM 將錢存到台新銀行的一組帳號，再直接跨行轉帳至客戶的存款行，這就是一個觀念的轉變。 金融發展的趨勢本來就是反中介 ， 有很多東西雖然法令在那，但一個轉念，或是流程的巧思，就不用被現況綁住。
銀行創新下一條路 ：讓金融服務真正貼近用戶生活
問：這樣的概念是否也有應用在 Richart 的產品開發上？
尚：Richart 發展產品需要經過層層關卡，包含使用者研究、流程設計與優化、法規討論、用戶測試，就是為了能以最簡單人性化的方式解決客戶的痛點。以投資功能為例，我們發現許多年輕人認為投資理財很重要，但苦於沒有經驗，對於複雜的產品資訊與投資流程感到卻步。因此，Richart 只上架最熱門的基金產品，客戶可自行將多筆基金設為專屬投資組合並用一鍵申購方式即可完成投資，大幅降低操作複雜度；同時，將投資門檻降低到 10 元、手續費一律 2 折，帶給年輕人好的投資體驗，幫助他們踏出理財的第一步。
銀行業者請思考 ：服務 、產品都要開始精密分層
問：您剛剛有說現在是一個去中介化的大局勢，可是銀行在傳統金融市場上是個中介角色。那你覺得 Richart跟傳統的銀行的關係是什麼？在這個大趨勢下你想要透過做 Richart把台新帶去哪裡？
尚：從長久經營品牌的角度著想，我 希望把台新、 Richart 客戶很細緻地分開經營，找到一群能為台新創造未來利潤的族群。
我們鎖定 20~40 歲並對高科技運用是有興趣的族群。而我現在可以肯定五年後的這群人是台新主力經營的客層，他們會期待所有的資訊諮詢與交易，都可以在線上完成，所以線上的流程體驗優化非常很重要。
實體分行靠優化服務轉型 ，製造無可取代的體驗感
這不代表實體分行就不需要存在，我認為 實體分行的服務，將轉向資訊化、精緻化，強調與客戶接觸的體驗感，進而強化銀行與客戶的連結 ， 我們應該思考如何透過科技協助優化臨櫃的服務體驗，包括透過平板、雲端連結，及自動化來取代現行的作業流程。
零售金融人才需求大震盪 ！現在需要跨界人才
問：銀行整體的組織轉型，包含您提到的傳統實體分行變化，到 Richart代表的銀行數位轉型。你覺得對銀行組織或人才需求有何種轉變？
尚：面臨金融科技的浪潮下，零售金融產業的人才培養及銀行業務變得更加多元。
以 Richart 團隊為例，我們從不同產業網羅使用者研究、用戶體驗設計、數位與社群行銷等傳統銀行較難培養的人才，看到非常好的效果，團隊能有更多元化的討論，視野也更提升，另一方面，也鼓勵同仁內部輪調以學習不同職能，進而將科技與傳統銀行結合，提供客戶更快更創新、簡單透明的銀行服務。
科技與人力兩者相輔相成，金融科技縮短作業的時間、創造新的流程，這些服務流程、產品規劃與 SOP 等背後都需要有專人設計、並持續檢視作業流程是否有優化空間。而隨著銀行的數位轉型，人才需求改變，銀行管理階層也要創造創新氛圍，鼓勵同仁拓展多元專業領域。
問：你們會考慮跟一些外部 Fintech新創合作嗎？
尚：Richart 團隊跟許多新創公司都有事業上夥伴關係，做行銷、技術合作。
台新銀行一直以來針對創新秉持積極開放的態度，Fintech 是共同打開新市場的重要夥伴，因此目前針對支付、投資、眾籌、匯兌與其他新種業務皆已積極討論，只要能滿足用戶需求並提供更優異的用戶體驗，我們都非常願意洽談與合作。也期許藉由相互的 idea 發想討論、經驗交流能夠創造出更特別的火花。
面對台新銀行轉型的諸多挑戰，尚瑞強認為必須要把實體與數位服務做更精緻的分層，希望在未來五年內以 Richart 做出口碑成績。
問：最後一個問題，您對於 Richart 的期待是什麼？
尚：我希望 Richart 成為銀行業中數位及創新的代名詞，對組織內部及外部市場都能夠成為驅動數位創新的領導品牌。
對內，我期待 Richart 創新的概念、不斷嘗試的工作態度、以及靈活有彈性工作方法，能影響到其他台新部門，增加組織的創新與競爭力，提升銀行整體的數位能力，這是未來五年的重要目標。
對外，除了達成的客戶數目標外，我更期待的是 Richart 持續 推出創新金融服務，將最新、最好的服務提供給用戶， 開創台灣數位金融新格局並具備國際金融領域的影響力。
關鍵字：網頁設計,網路行銷,虛擬主機,網站設計,ERP系統
參考文獻：
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3.李立行（2001）。消費者解讀體驗行銷廣告之研究：以Nike“Just Do It”為例。世新大學傳播研究所碩士論文，未出版。
資料來源：科技報橘
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